供水企业人员过剩在国内是普遍的现象，企业改制，很多人考虑的是“人往哪里去?钱从哪里来？”长沙水业投资管理有限公同样也遇到人员过剩的问题。但公司从保障职工的利益出发，在2004至2005年期间改革启动时，从没有想过哪里人多，如何精减，而是反复强调，只要能做事，愿意做事，就一定能有岗位，公司的宗旨是：尽量让所有员工找到适合的位置，发挥最大的能量，不让一个人下岗。经过多次分流和调整，基本做到了人人有岗位，人人有事做。
　　在公司改制实施过程中，尽管一个企业整体分成了多个具有独立法人资格的经济实体，经营自主权扩大了，对效益抓得更紧了，但公司不让一个职工下岗的底线却牢牢地被死守着。前几年，政府为在供水市场内部推行竞争，将八水厂的建设经营权交给民营企业。根据合同，民营企业在经营八水厂时，必须从公司内部招聘一部分员工。当时公司以自愿报名的方式，选送了27名员工到八水厂工作，为了使这些人的利益不受损害，还专门在合同上硬性规定了要保障的工资和福利待遇标准。后来这些人中有部分同志又不愿意在私人老板手下做事，公司没有任何歧视，又热情地将这些人接回来送到原来的岗位。2005年改制时，原方案是员工置换身份后，先签定退出全民身份的下岗合同，再签新成立公司的上岗合同，按政府有关部门要求员工要实行竞争上岗。公司从维护职工利益的角度出发，考虑到职工的顾虑和担心，多方与有关部门的同志协商，在公司领导的坚持下，硬是在方案中列出了全员上岗的条款，据说，在长沙市政公用系统的改制中，唯有长沙水业投资管理有限公司的改制方案有一条这样的专门条款。并且是先签定改制后新企业的上岗合同，后与拆消的公司签定脱离岗位的合同。公司改制时，考虑到许多职工子女就业难，还特许退休退养的老同志把自己的子女顶职进入企业，在改制实施过程中，一次就有60多名职工子女顶职进入公司。长沙公用事业系统的一位领导同志感慨道，局系统许多单位改制是想办法如何把职工包袱甩出去，只有自来水公司例外，改制时还关照到职工下一代的事。由于各单位的效益不平衡，水厂许多职工代表在职代会上提出，生产一线不如营销一线的待遇好，重要的原因在于水厂人多，要求对水厂多余人员进行分流。公司积极采纳了职工代表的意见，将各水厂130多名员工分流到营销一线的四个分公司。原来负责行政后勤的物业公司也是人员过多，效益上不来，提出要分流多余人员，总公司经过研究，将物业公司38名员工分流到了营业维修和安装施工部门。江南水务有些经营单位人员负担重，公司进行调查了解后，根据实际情况分流了50多名员工到营销维修一线，其中猴子石饮用水公司考虑到企业员工占用成本过多，在2007年下半年一次即将全部生产一线的6名员工分流到营销部门。减轻人员包袱的单位，很快就从上半年的亏损扭转为全年盈利。员工自我选择到了符合自己意愿的岗位，职工的利益得到了较好的保证，工作的积极性高涨。企业的改革改制较好地实现了平稳过渡，企业的效益节节上升。
                                                                                    （中国水星）